Wirkungsorientiertes Denken Teil III

Im Teil I dieser Reihe stellte ich das Konzept vor, dass aus der Perspektive der Komplexität alles in einem System existiert. In Teil II skizzierte ich einen dreistufigen Rahmen für effektives Denken (EBT) und die Planung, die für das Verständnis der Veränderung in diesen komplexen Systemen – den Organisationen, Märkten und Gemeinschaften, in denen wir alle leben und arbeiten – entscheidend ist. In dieser letzten Tranche werde ich untersuchen, wie Effekte in komplexen Systemen geplant und initiiert werden und wie kognitive, adaptive Führung diese Effekte vorantreibt.

Effektbasiertes Denken überträgt Systeme in drei Ordnungen – kinetische, zweite und dritte Ordnungseffekte. Kinetische Effekte beschreiben die Ziele der kurzfristigen operativen Pläne – die Pläne und Projekte, die wir täglich in unserer Arbeit durchführen. Diese Ziele müssen klar, messbar und erreichbar sein und die allgemeinen Ziele der Organisation unterstützen. Obwohl ein Plan oder Projekt einige Zeit in Anspruch nehmen kann, sollten seine Auswirkungen sofort beobachtbar und messbar sein. Das ist die kinetische Wirkung des effektbasierten Denkens – ein kleiner, aber bedeutsamer Schritt auf ein größeres Ziel (d. H. Zweite und dritte Ordnung).

Aber die kinetischen Effekte, die wir schaffen wollen, müssen eine andere Qualität haben. Diese Qualität nennen wir „line-of-sight alignment“ oder „adaptive leadership“. Adaptive Führung ist ein klares Verständnis der Handlungen, die jetzt getroffen werden müssen, um den Wandel langfristig zu beeinflussen und die erwünschten Effekte auf der dritten Ordnung des effektbasierten Denkens zu erreichen. Es ist einfach zu verstehen, wie das, was Sie heute tun, wahrscheinlich die Zukunft betrifft. Es ist eine klare Linie der Verbindung zwischen kinetischen, zweiten und dritten Ordnung Effekte – oder tägliche Operationen, Strategie und organisatorische Mission und Vision. Beispiele für anpassungsfähige Führung denken darüber nach, dass der Kundendienst, den ich heute anbiete, die Verkaufsstrategie des Lagers am Ende des Monats beeinflusst und den langfristigen Erfolg des Geschäfts unterstützt und die Investition, die ich im neuen Führungsentwicklungsprogramm heute mache, in Betracht zieht Wird den Abfluss von Erfahrungen aus der Pensionierung Baby Boomer Generation in den nächsten Jahren, und wird eine solide Grundlage für langfristiges Wachstum und Erfolg. Mit effektbasiertem Denken sind wir gut gerüstet, um die täglichen, wöchentlichen und monatlichen Maßnahmen zu machen, um diese Ergebnisse zu erzielen. Adaptive Führung hilft auch, eine schärfere Wahrnehmung des Systems als Ganzes zu entwickeln.

IPods, Ermordung und EBT

Die beabsichtigten Auswirkungen der adaptiven Führung und mehrfach geplanter kinetischer Effekte erzeugen letztlich Effekte der zweiten Ordnung innerhalb der größeren Organisationseinheiten. Es ist sogar möglich, dass eine einzelne, rechtzeitige, kinetische Wirkung direkt Effekte der dritten Ordnung hervorrufen kann. Damit dies geschehen kann, müsste das größere System in einem kritischen und hochempfindlichen Zustand sein. Komplexitätswissenschaftler bezeichnen einen solchen Zustand als selbstorganisierte Kritikalität. Betrachten Sie die Ermordung von Erzherzog Ferdinand im Jahr 1914 und die Einführung des Apple iPod im Jahr 2001 als Beispiele für Effekte-basiertes Denken und Komplexität. Ein anarchistischer Erzherzog Ferdinand im August 1914, der den Ersten Weltkrieg in gewisser Weise ausgelöscht hat, aber das ist ein Missverständnis des komplexen Systems, das es in Europa vor fast hundert Jahren gab. Eine komplexe Reihe von Verträgen und politischen Beziehungen bestand in einem kritischen Zustand. Der Krieg war praktisch unvermeidlich – er brauchte nur einen kleinen Stoß. Ein weiteres gutes Beispiel für komplexe Beziehungen und adaptive Führung, die uns helfen, effektiver zu denken, ist die Betrachtung der Musikindustrie. Die Musikindustrie existierte in einem ähnlichen kritischen Zustand im Jahr 2000 mit Technologie und herunterladbare Musik bedrohende Rechte an geistigem Eigentum und Gewinne von großen Unterhaltungskonzernen. In diesem System trat Apple, der eines der erfolgreichsten Produkte in der Geschichte startete. Der Erfolg des iPod war zum Teil auf die Kritikalität des Systems und Apples adaptive Führung und Entscheidung, die Chance inhärent in dieser Instabilität zu nutzen. Für Unternehmen ist das Erfassen solcher kritischen Zustände das Wesen der Erkennung von Chancen – eine Chance, die klarer für diejenigen ist, die wirkungsorientiertes Denken und eine adaptive Führung besitzen.