WAS IST ADAPTIVE FÜHRUNG?

Ich benutze den Begriff nicht nur im Sinne einer Marke, sondern noch wichtiger, um die Aufmerksamkeit auf eine Art zu führen. Ich wählte ein Chamäleon für mein Logo, weil die meisten Menschen erkennen es leicht als ein Symbol der Anpassung. Anpassung ist ein dynamischer Prozess des gegenseitigen Einflusses. Alle Kreaturen agieren auf ihren Umgebungen, und ihre Umgebungen wiederum wirken auf sie. In unseren Büros und in unseren Familien engagieren wir uns alle durch die Einflüsse, die wir aufeinander ausüben.
Adaptive Führung wird gegeben, um die Umwelt zu beeinflussen. Es handelt sich um eine sehr aktive Form der Führung, nicht um eine passive Anstrengung, nur um sich an die Umstände anzupassen, wie sie gefunden wurden. Die Biologie lehrt, dass Beziehungen zwischen Lebewesen kreisförmig und interaktiv sind. Unsere Organisationen sind auch lebende Systeme, die sich nicht nur aus Investitionsgütern und Technologie, sondern aus Menschen zusammensetzen.
Organisationen sind in der Lage, intelligente, zielgerichtete kollektive Maßnahmen, Maßnahmen zu ergreifen, um ihre Umgebungen in die gewünschten Richtungen beeinflussen. Wir wissen, dass, wie alle lebenden Organismen, unsere Organisationen lernen, anpassen und wachsen können. Wir wissen, dass sie auch Lebenszyklen von Geburt, Wachstum, Reife und schließlich Rückgang haben.
ADAPTIVE SYSTEME VERGLEICHEN AN MECHANISCHE SYSTEME
Es ist ganz anders, Organisationen als adaptive Systeme zu sehen, im Gegensatz zu den traditionellen (und alten) Weisen, die wir konditioniert haben, um sie zu sehen, nämlich als Maschinen.
Es spielt eine große Rolle, ob Führungskräfte ihre Organisationen als Maschinen oder wie lebende adaptive Systeme konzipieren. Es kommt darauf an, dass es die Rollen, die sie und ihre Leute spielen, prägt. Es zählt, weil es direkt auf ihre Fähigkeit, menschliches Potenzial tippen trägt. Es kommt darauf an, dass sich die Zeiten geändert haben und mechanisch orientierte Führungs- und Organisationsmethoden den adäquaten Herausforderungen nicht adäquat sind.
Das alte Paradigma spricht nur die mechanischsten Aspekte, wie Organisationen operieren, die Aktivitäten, die in einer standardisierten Weise wiederholt werden müssen. Im mechanischen Einsatzbereich verändern Veränderung und Kreativität die Effizienz.
Wenn eine Organisation so geführt wird, als ob sie eine Maschine wäre, werden die Menschen als Teile von Maschinen behandelt – sinnlose Erweiterungen unpersönlicher Prozesse. Wenn das geschieht, ist das, was verzweifelt unentdeckt ist, Engagement, Kreativität und
Ein großes latentes Potential.
Die Adaptive Sicht von Organisationen und Führung stellt scharfe Kontraste entlang einer Anzahl von Dimensionen dar –
VERGLEICHEN MECHANISCHE (M) UND ADAPTIVE (A) ANSICHTEN
(M) Die Aufmerksamkeit konzentriert sich auf Aktivitäten.
(A) Die Aufmerksamkeit konzentriert sich auf die Wertschöpfung.
(M) Jobbeschreibungen sind lang, detailliert und einschränkend.
(A) Arbeitsbeschreibungen sind bewusst breit gefasst, um Flexibilität zu ermöglichen.
(M) Die Rollenerwartungen sind eng und starr.
(A) Die Rollen sind flüssig. Innerhalb der Grenzen werden die Menschen erwartet, dass sie einander ersetzen.
(M) Die Kontakte sind beschränkt und die Kommunikation wird durch ein höheres Management gelenkt.
(A) Kontakte sind offen und Netzwerke werden gefördert.
(M) Die Politik orientiert sich am meisten an der Kontrolle, was die Menschen nicht tun können.
(A) Die Politik ermutigt die Menschen, eine Denkweise zu finden, um Lösungen zu finden.
(M) Die Organisationsstruktur ist bürokratisch und zersplittert in viele Abteilungen.
(A) Die Strukturen sind flüssiger und von kürzerer Dauer. Änderungen im Entwurf zielen auf die Erhöhung von Flexibilität und Reaktionsfähigkeit.
(M) Die Autorität basiert auf Rang, und es wird erwartet, dass der Einfluss mit formaler Autorität gleichzusetzen ist.
(A) Die Behörde erhält einen Platz, aber die Abhängigkeit von ihr wird abgespielt. Größerer Einfluss wird den Menschen zugestanden, die die Fähigkeit zur Wertschöpfung demonstrieren.
(M) Effizienz und Vorhersehbarkeit werden gesucht und verstärkt.
(A) Leistung, Innovation und Veränderung werden gesucht und belohnt.
(M) Die Zusammenarbeit zwischen den Dienststellen unterliegt viel Formalisierung und Abfertigung. Rasenschutz.
(A) Die Zusammenarbeit ist ein hoch angesehener Wert in der Organisation und ist viel leichter zu erlangen.
(M) Die Informationen werden geschlossen gehalten.
(A) Informationen sind weit verbreitet, um die Arbeit zu erleichtern und ermöglichen mehr Möglichkeiten für mehr Menschen, um Wert auf Operationen hinzuzufügen.
(M) Traditionelle Werte werden gefördert wie Einheitsloyalität und Gehorsam gegenüber der Wirkung, dass sie die Initiative unterdrücken und die Teamarbeit über die Abteilungen hinweg behindern.
(A) Neuere Werte wie Zusammenarbeit und Reaktionsfähigkeit zusammen mit der Behandlung anderer Einheiten als interne „Kunden“.
Man kann sich vorstellen, wie sich die Arbeitsatmosphären unterscheiden. In der Mechanisch geführten und strukturierten Organisation kennen die Menschen in einer Abteilung wenig von den Missionen und Beiträgen der anderen. (Und nicht wissen, wie wichtig es für sie ist zu wissen,) Sie schauen durch „Ofenrohre“ und sehen nur ihren Fleck von Blau, den Blick auf die vertraute Welt ihrer eigenen Arbeit Spezialitäten. Da die Arbeit hochspezialisiert ist und die dienststellenübergreifende Kommunikation viel zu wünschen übrig lässt, müssen die Dinge, die koordiniert werden müssen, durch die Risse rutschen. Probleme und Chancen bleiben unbemerkt. Schuld ist auf andere gesetzt. Wir-sie Konflikte entwickeln. Teamarbeit ist wahrscheinlich schlecht. Höhere Management setzt kurzfristige abteilungsübergreifende Ausschüsse und Arbeitskräfte ein, um Angelegenheiten zu verbessern. Aber da das Führungsparadigma, die Belohnungssysteme und die Organisationsstruktur alle von der Mechanischen Mentalität und kleinen Veränderungen ausgehen.
Die Dinge sind steif; Die Mechanische Organisation ist muskelgebunden. Große Organisationen sind sehr anfällig dafür. Sie werden durch restriktive Regelungen, überarbeitete Verfahren und unglaublich gewundene Arbeitsprozesse überlaufen. Kurz, sie werden bürokratisch. Mechanische Organisationen arbeiten (oder arbeiten) am besten in Zeiten, in denen die Betriebsumgebung stabil war. Jetzt Chaos-Regeln in vielen früheren berechenbaren Geschäftsumgebungen – Fusionen, Akquisitionen, neue Technologie zu absorbieren, verändernde Demografie, De-Regulierung, globalen Wettbewerb, Wettbewerb von kleinen, fließenden, adaptiven Organisationen. Die Tage der Mechanischen Organisation und der nichtadaptiven Führung sind gezählt.
MERKMALE DER ADAPTIVE FÜHRER
Adaptive Führung spiegelt die Aktionen der Führer, die:
– Denken und handeln, um strategischen Einfluss auf ihre Umwelt auszuüben. Sie sorgen dafür, dass ihre Organisationen wettbewerbsfähig sind.
– Sind proaktiv, sehen Chancen und setzen die Ressourcen vorhanden, um ihnen nachzugehen.
– Ein breit angelegter Führungsstil einsetzen, der es ihnen ermöglicht, persönlich flexibler und anpassungsfähiger zu werden.
– Unterhalt vielfältige und abweichende Ansichten, wenn möglich, bevor Sie große Entscheidungen treffen.
– Kann zugeben, wenn sie falsch sind und ändern oder eine nicht-produktive Maßnahme aufgeben.
– Sind schlaue Studenten ihrer Umgebung.
– Kann kreative Handlungsoptionen generieren.
– Aufbau der Kapazitäten ihrer Organisation, um zu lernen, Struktur zu verändern, Kultur zu verändern und Technologie anzupassen.
– Bleiben Sie informiert, was ihre Stakeholder wollen.
– Sind bereit zu experimentieren, Risiken einzugehen.
– Bemühen Sie sich, ihre persönliche Offenheit für neue Ideen zu verbessern und auf dem laufenden bleiben, indem sie lebenslanges Lernen.
– Liebe und Förderung der Innovation aus den Reihen ihrer Organisationen.
Abschließend möchte ich darauf hinweisen, dass diese Qualitäten nicht neu in der Führung sind. Neu ist, dass die außerordentlichen Drücke, denen sich die Führungskräfte gegenübersehen, ihre Organisationen dabei unterstützen, sich erfolgreich anzupassen, wenn die traditionellen (allzu bequemen) Führungsmodelle nicht mehr funktionieren.