Warum hören die Guten auf und verlassen und die Armen verlassen und bleiben?

Warum verlassen die Guten und verlassen &
Die Armen verlassen und bleiben?
Teil I
Die Top Drei Gründe sind!
Grund Nummer Drei; Sie fühlen sich unter Wert und Vernachlässigung, und tatsächlich sind sie in der Regel. Sie machen oft weniger Geld als längerfristige Mitarbeiter und tragen viel mehr bei. Die Manager sind beschäftigt heute mit einer breiten Spannweite der Kontrolle und Low-Performer, die ein großes Stück ihrer verfügbaren Zeit, dass Top-Performer sind oft einfach allein gelassen und vernachlässigt.
Grund Nummer Zwei; Ihr Performance-Management-System doesn & rsquo; t unterstützen ihr Bedürfnis, andere auszuführen oder ihre schnelle Tracking-Karriere zu verwalten. Es ist einfach nicht gut genug oder schnell genug, um ihre hohen Erwartungen an einen Arbeitgeber zu erfüllen. Das & ldquo; Best & rdquo; Möchten Sie mit dem & ldquo; Best & rdquo; Und erwarten, von dem & ldquo; Best & rdquo; verwaltet zu werden.
Grund Nummer Eins; Weil sie können. Hohe Leistung sind die begehrtesten Kandidaten im eskalierenden Krieg für Talent. Sie don & rsquo; t müssen sogar gehen, Organisationen kommen und finden sie.
Grund Nummer drei in der Regel stammt aus einem Manager & rsquo; s Geist gesetzt, dass; Sie fragen, ob sie Hilfe benötigen; Wenn Sie don; t t t von mir hören, gehen Sie davon aus, dass alles in Ordnung ist; Wenn es isn & rsquo; t brach don & rsquo; t fix it; Konsequente Verwaltung bedeutet, dass jeder die gleiche Weise verwaltet; Und der wirkliche Mörder; Warum wollten sie gehen, ich mag es hier?
Im zweiten Grund haben High Performers sehr hohe Erwartungen an sich, ihre Arbeitgeber, Manager und den Rest des Personals. Ich habe absichtlich vermieden, andere Teammitglieder zu sagen, weil sie oft einsame Wölfe sind und don & rsquo; t gut mit den anderen Kindern im Sandkasten spielen, weil sie mit ihnen mithalten können.
Ich sage nicht, dass alle High Performer unrealistische Erwartungen haben. Sie setzen jedoch Maßstäbe und Zeitlinien, die für sich und ihre Arbeitgeber herausfordernd sind.
In der Vergangenheit war ich verantwortlich für die Einstellung von hohem Potenzial MBA & rsquo; s rechts aus der Schule für eines der größten Kreditinstitute Kanadas. Eine unserer größten Herausforderungen war das Management der jüngsten Absolventenerwartungen. Die meisten von ihnen kamen mit dem Geist gesetzt, dass sie oder sollte ein Senior Executive innerhalb von zwei Jahren sein. Sie hatten hohe Erwartungen an unsere Organisation und wir, wie viele andere, didn & acutes t haben die Kapazität oder den Mechanismus an der richtigen Stelle, um alle erhabenen Ziele und Träume in den Zeitrahmen, die sie erwarteten, unterzubringen.
Ein weiterer Grund Unternehmen hohe Umsätze von High Performers ist, weil sie nur Einstellung High Performers sind. Sie verlieren oft eine Menge von ihnen, weil die vorhandene Kader von Managern ist nicht auf oder aus schnell genug, um Erwartungen zu erfüllen, oder erstellen Sie Werbe-Chancen. Manche Manager können einfach nicht mit der Förderung von Menschen schneller als sie selbst befördert werden.
Dieser Mangel an Gelegenheit kann sich in den nächsten fünf Jahren ändern, da der Abzug der Boomers einen enormen Abfluss auf das institutionelle Wissen der meisten Organisationen schafft. Die Herausforderung für High Performers kommen in wird das Erhalten der erforderlichen Kenntnisse, die sie benötigen schnell genug. Den verbleibenden Führungskräften kann es auch an Erfahrung fehlen, die neuen offenen Positionen zu übernehmen, und werden Schwierigkeiten haben, eine Kader von neuen Spitzenkräften zu managen, die an ihnen vorbei gefördert werden können.
Ich sage nicht, dass die Manager, die nach dem Boomer Breakouttm verlassen werden nicht gut oder High Performers werden. Es gibt leistungsfähige Manager, viele durchschnittliche und hoffentlich nur ein paar schwache.
Die meisten Organisationen sollten in Erwägung ziehen, einige der abwandernden Boomer als Mentoren und Coaches zu nutzen, um die Lerngeschwindigkeit der verbleibenden Manager zu verbessern und die neuen High Performers zu unterstützen. Diese bald zu verlassen Boomers sind nicht wahrscheinlich, diese Aufgabe zu übernehmen, während noch beschäftigt, da viele von ihnen sind bereits zu beschäftigt, und vielleicht geistig Wicklung. Sie könnten jedoch bereit sein, wieder zu kommen und arbeiten Teilzeit auf Vertragsbasis zu vernünftigen Preisen, um ihre langjährige Erfahrung und Know-how zu vermitteln. Es ist wichtig, dass nur die besten Coaching-Manager für diese Aufgabe berücksichtigt werden und dass der Prozess eng überwacht und mit Ihrem Karriere-Tracking-System und High Potential Candidate Pool verbunden ist.
Was sagen die Experten über die Faktoren, die Performance & Retention beeinflussen?
Ich denke, die Kommentare in den beiden folgenden Umfragen haben noch mehr Gültigkeit für High Performer.
Eine Towers Perrin Global Workplace Survey im Jahr 2005 identifiziert die folgenden Schlüsselfaktoren für die Mitarbeiterbindung.
1) Mein Manager versteht, was mich motiviert; 2) Herausfordernde Arbeit nicht nur mehr von der gleichen; 3) Karriereförderung ist bekannt und unterstützt; 4) Mein Manager ist sichtbar, ehrlich und konsequent 5) Sie interessieren sich für mich als eine Person nicht nur ein Mitarbeiter.
Das stimmt sehr gut mit einer Universitätsstudie überein, die vor einigen Jahren von Lester aus der Univ. Von Wisconsin und Kickul von der DePaul Universität. Sie analysierten die Faktoren, die in den psychologischen Vertrag zwischen Mitarbeitern und ihren Arbeitgebern. Sie entdeckten, dass die Mitarbeiter, die am meisten geschätzt wurden und in ihren Organisationen erheblich fehlten, & ldquo; Competent Management & rdquo ;. Die Studie auch extrapoliert, dass dies der stärkste Faktor für Mitarbeiter Haltung, Leistung und trägt wesentlich zu dem Potenzial für sie zu verlassen.
Einige Best Practices helfen, Ihre High Performers zu halten:
&Stier; Sie können & rsquo; t halten sie alle so identifizieren diejenigen, die die meisten kritisch für Ihre Organisation & rsquo; s Erfolg und fragen Sie sie & ldquo; Was muss getan werden, um Sie hier und glücklich zu halten? & Rdquo; Dies wird die Wahrscheinlichkeit verringern, dass sie weg oder weggeworfen werden, weg von Vernachlässigung wandern.
&Stier; Weisen Sie Mentoren * zu und geben Sie ihnen Zugang zum Senior Management Team.
&Stier; Haben eine hohe Potenzial Review-Prozess und stellen Sie sicher, es ist objektiv.
&Stier; Stellen Sie sicher, dass Manager haben sinnvolle Karriere Diskussionen mit High Performers sowie durchschnittliche Mitarbeiter, um die Möglichkeiten und Grenzen der Organisation zu erklären.
&Stier; Betrachten Sie die Schaffung eines CLO (Chief Learning Officer) oder CTO (Chief Talent Officer) Position, die auf der Executive Committee der Organisation ist.
* Mentoring erfolgt in der Regel zwei oder mehr Ebenen und in der Regel konzentriert sich auf Attribute und
            Unternehmenskultur. (Wie es hier geht.)
            Coaching findet auf der gleichen Ebene oder unten eine Ebene und in der Regel konzentriert sich auf Fähigkeiten.
Warum beenden und bleiben die Armen?
Weil die Umwelt / das Management es ihnen ermöglicht. Aufgrund des „War for Talent“ rechnen viele Organisationen heute mit weniger als optimalen Leistungen aus ihren bestehenden Mitarbeitern. Ich bin auf dieser Grundlage, was ich von vielen Managern (die namenlos bleiben), in unserem Performance-Management-Schulungen, dass & ldquo; ein warmer Körper ist besser als kein Körper & rdquo ;.
In jeder Organisation muss die Arbeit fortsetzen und die steigenden Ziele müssen unabhängig von der Anzahl der offenen Stellen erfüllt werden. Dies bedeutet oft, dass es für durchschnittliche und manchmal weniger als durchschnittlich, weil es dauert so viel Zeit zu finden, zu mieten und Ausbildung eines neuen Mitarbeiters. In einigen Fällen Manager sind unangemessen optimistisch, dass & ldquo; vielleicht werden sie umdrehen, wenn ich ihnen nur ein wenig mehr Zeit geben & rdquo ;. Dieses selten, wenn überhaupt, geschieht, wenn Sie mit konsequent schlechten Ausführenden beschäftigen.
Was verursacht eine Menge der Probleme?
Manager verbringen nicht genügend Zeit oder sind in der Planungsphase des Performance Management Cycle nicht richtig ausgebildet. & Ldquo; Wie viel von dem, wann & rdquo; Ist nicht gut genug Ziel für schlechte oder schlechte Leistung. Wir ermutigen Organisationen, unsere BSMARTR-Kriterien zu verwenden, wenn Manager gemeinsam Ziele mit ihren Mitarbeitern entwickeln. Dieses stellt sicher, daß sie aussagekräftige Ziele setzen, die du einen Lastwagen durch treiben kannst und wundere dich, warum Leute am Ende des Jahres voll von Ausreden sind, warum sie didn & acutes ihre Ziele erreichen.
 Verhalten: Dies ermöglicht es dem Manager, weichere Ziele oder Erwartungen darüber festzulegen, wie das Ziel erreicht werden soll. Das Personal ist klar, wie das Ziel zu erreichen und wie sie bei der Erfüllung ihrer Aufgaben beobachtet werden. Spezifische Kompetenzen, die zur Erreichung bestimmter Ziele erforderlich sind, können ebenfalls berücksichtigt werden.
 Spezifisch: Ziele sollten sowohl vom Manager als auch vom Personal aufgeschrieben und verstanden werden. Vermeiden Sie vage Begriffe wie & ldquo; angemessen & befriedigend & rdquo; Sofern nicht weiter definiert.
 Measurable: Wo immer möglich verwenden Zahlen und Prozentsätze und machen die Ziele sowohl quantitativ als auch qualitativ.
 Erreichbar: Alle Ressourcen, die erforderlich sind, um die Ziele erfolgreich zu erreichen, sollten diskutiert und verfügbar sein und organisatorische Barrieren sollten identifiziert und Pläne geschaffen werden, um sie zu entfernen.
 Realistisch: Hat der Mitarbeiter in der Vergangenheit auf oder in der Nähe dieses Niveaus durchgeführt?
Zeitrahmen: Jedes Ziel sollte einen bestimmten Fertigstellungstermin und ggf. einen verstrichenen Zeitrahmen aufweisen, insbesondere wenn externe Ressourcen benötigt werden.
Beziehungen: Wer muss noch ein Teil dieses Ziels sein und für seine erfolgreiche Leistung benötigt werden? Wer ist von seinem Ergebnis betroffen?
Siehe Teil II von & ldquo; Warum verlassen die Guten und verlassen und die Armen beenden und bleiben? & Rdquo; Für mehr Ideen und Informationen darüber, wie Sie Ihre Performance-Management-Prozess zu stärken und viel effektiver mit der Leistung von Menschen, die nicht High Performers, sondern könnten mehr beitragen.