Spitzenführerschaft Herausforderungen – Teil 1

Spitzenführerschaft Herausforderung

 In fast zwanzig Jahren der Unterstützung von Organisationen zu verbessern, schien der Erfolg immer von einem einfachen gemeinsamen Faktor abhängig sein. Es war egal, ob es sich bei dem Auftraggeber um eine Bundesbehörde, eine staatliche Agentur, eine Fortune 100 Firma, eine akademische Einrichtung, eine kirchliche Körperschaft oder ein kleines Unternehmen handelte. Es war egal, was der IQ der Top-Exekutive war, wie ehrlich die Organisation der Mission war, wie fähig die Belegschaft war, oder sogar, wie verzweifelt die Organisation benötigt ändern.

 Corporate America ist verzweifelt auf der Suche nach dem wichtigsten strategischen Hebelpunkt, um ihnen zu helfen, erfolgreich zu sein. Ist es Training? Ist es Infrastruktur? Ist es Strategie? Ist es ein Fehlen von Schlüsselwerten und Prinzipien? Ist es Umsetzung? Sie haben große Investitionen in Infrastruktur und Ausbildung gesucht und durchgeführt.

 Corporate America hat auch für die richtige Top-Führer, die strategisieren, ausführen, liefern Ergebnisse und speichern Sie das Unternehmen gesucht haben. Das Finden der richtigen Top-Exekutive war eine Herausforderung. Die Drehscheibe für CEOs dreht sich immer schneller. Allein im Jahr 2000 wurden 40 CEOs der 20000 größten Unternehmen in Amerika entfernt. Zwanzig Prozent der mächtigsten Unternehmer verloren ihre Arbeitsplätze.

 Schwache Strategie und schlechte Umsetzung

 Zwei der führenden Management-Experten unseres Landes, so die Business Week, bot überraschend einfache Erkenntnisse über das oberste Problem heute.

 David Ulrich, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der University of Michigan, ist die größte Herausforderung in der strategischen Umsetzung oder der Unfähigkeit, solide strategische Pläne aufzustellen und umzusetzen.

 Ram Charan, ein Trainer zu einer Handvoll von Amerikas erfolgreichsten CEOs, sagt ebenfalls, dass das große Problem heute eine schlechte strategische Umsetzung ist. Ram betont, „es ist so einfach wie das: nicht immer Dinge getan, unentschlossen, nicht liefern auf Verpflichtungen.“

 In einer Umfrage der Unternehmensberater wurde berichtet, dass weniger als 10 Prozent der effektiv formulierten Strategien erfolgreich umgesetzt wurden. Viele Führungskräfte genießen das intellektuelle Spiel der Strategisierung, aber kämpfen mit der Langeweile, Schwierigkeiten und einfachen Prinzipien auf das Erreichen der Arbeit konzentriert – was stellt sich heraus, um die größere Herausforderung sein.

 Was ist die Antwort?

 Warren Bennis, ein Leader-Experte, sagt, dass „Leadership für mindestens 15 Prozent des Erfolges jeder Organisation verantwortlich ist.“

 Marcus Buckingham, in seinem Buch „Die eine Sache, die Sie wissen müssen“ besagt, dass „große Führer Menschen zu einer besseren Zukunft zu bringen.“ Marcus teilt, was ein Führer definiert, ist seine Beschäftigung mit der Zukunft. Ein Führer trägt ein lebendiges Bild dessen, was die Zukunft sein könnte, und dieses Bild treibt ihn an. Ein Individuum ist ein Führer, wenn und nur wenn er rastlos ist für Veränderung, optimistisch in die Zukunft, entschlossen, ungeduldig für den Fortschritt, tief unzufrieden mit dem Status quo und in der Lage, andere zu einer besseren Zukunft zu sehen, die er sieht.

 Der prominente Führungsguru Jim Collins fasst in dem Artikel „Gut zu groß“ die Ergebnisse einer fünfjährigen Studie zusammen. Er und sein Team durchsuchten eine Liste von 1.435 etablierten Firmen, um jeden außergewöhnlichen Fall zu finden, der einen Sprung von den durchschnittlichen Ergebnissen zu den großen Resultaten machte. Die Ergebnisse dieser Studie weisen erstaunlicherweise auf die Notwendigkeit einer einfachen, nachhaltigen und breit angelegten Fokussierung und Umsetzung hin. Zwei Highlights der Ergebnisse sind:

 „Es gab keinen Wunder-Moment, sondern ein bodenständiges, pragmatisches, engagiertes-to-excellence-Verfahren – ein Rahmen – hielt jedes Unternehmen, seine Führer und seine Leute auf der Strecke für die Langstrecke Fall, es war der Sieg der standhaften Disziplin über die schnelle Lösung. “

 – „Wenn die Menschen anfangen, die Magie des Impulses zu spüren – wenn sie anfangen, greifbare Ergebnisse zu sehen und das Schwungrad fangen zu lassen, um Geschwindigkeit aufzubauen – das ist, wenn sie aufstellen, ihre Schultern ans Steuer werfen und drücken Änderung wirklich geschieht. “

 Extreme Ansätze

 Der einfache Faktor, der hilft, organisatorischen Erfolg zu gewährleisten, um effektive Strategien zu etablieren und diese Strategien umzusetzen, besteht darin, ein System positiver Rechenschaftspflicht in der gesamten Organisation zu haben.

 Ram Charan betont, dass neben Führungskraft und Disziplin, große CEOs halten die Menschen verantwortlich. Rechenschaftspflicht ist immer der Schlüssel zu allem, was erreicht wird, oder strategische Umsetzung, – in korrupten oder edlen Organisationen.

 Es gibt zwei Extreme, wenn es um Modelle der organisatorischen Verantwortung geht. Beide Modelle sind langfristig destruktiv.

 Einige Organisationen gedeihen auf negative Rechenschaftspflicht oder Angst. In diesen Organisationen ist die Drohung, einen Job zu verlieren, die universelle Motivation. Mitarbeiter sind oft auf oder verwendet und Rechenschaftspflicht wird eine Verkleidung für eine Kultur der Schuld. Die Mitarbeiter werden in einer Furcht-gegründeten Organisation verärgert, wenn sie sich ständig gezwungen oder bedroht fühlen.

 Auf der anderen Seite befürworten einige Organisationen eine zulässige Umgebung mit eingeschränkter Rechenschaftspflicht. Produktive Mitarbeiter verlieren Motivation, wenn sie erfahren, dass ihre Beiträge nicht genutzt und ausgerichtet sind. Weniger produktive Mitarbeiter beginnen, Berechtigungsmentalitäten zu entwickeln. Promotionen beginnen, um diejenigen, die gut zu sprechen, haben Präsenz und Ausstrahlung vergeben werden und wer nicht rühren den Topf. Solche Organisationen können die Industrie dämpfen, den Charakter zerreißen und die Menschen demoralisieren.

 Die wichtigsten Fragen, die sich eine Organisation stellen kann, sind: „Welche Art von Rechenschaftspflicht ist am besten geeignet? Welchen Ansatz werden für die Organisation und ihre Mitarbeiter positive Ergebnisse schaffen?“

 Fokus zuerst

 Hocheffektive CEOs beginnen mit der Konzentration auf ein paar Initiativen, die klar und spezifisch sind. Sie starten nicht eine neue Initiative, bis die Fortschritte in der DNA des Unternehmens eingebettet sind. Zum Beispiel, Jack Welch eingeführt, nur fünf große Initiativen in achtzehn Jahren als CEO bei G.E.

 Um eine positive Rechenschaftspflicht zu schaffen, gibt es grundlegende Anforderungen. Eine Organisation muss zunächst definieren, bleiben engagiert und klar sein, über ihre Erwartungen. Erwartungen werden oft in Form von messbaren Zielen, Operationen und Werten vermittelt.

 Ein klarer und nachhaltiger Fokus ist auf allen Ebenen der Organisation erforderlich. Dies ist die wichtigste Aufgabe eines Führers. Es gibt grundlegende Fragen, die alle Führungskräfte innerhalb einer Organisation konzentrieren sollten, um festzustellen, ob Erwartungen klar genug sind. Wenn die Antwort auf eine der Fragen unten ist „nein“, dann ist Arbeit erforderlich.

 Manager oft Zweifel an der Bedeutung der Fokussierung auf Ziele, Operationen und Werte. „Wir konzentrieren uns auf die praktische Arbeit, Dinge zu erledigen“, ist oft das, was gehört wird, wenn Manager zuerst zusammengebracht werden, um zu planen. „Vermeiden Sie strategische Planung.“

 In einem vorläufigen Artikel namens „Beware the Busy Manager“, Heike Bruch und Sumantra Ghoshal berichten über eine zehnjährige Studie, die sie über das Verhalten der beschäftigten Manager geführt. Sie fanden, dass völlig 90 Prozent der Manager ihre Zeit in allerlei ineffective Aktivitäten verschwenden. Nur 10 Prozent der Manager verbringen ihre Zeit engagiert, zielgerichtet und reflektierend. Fokus und Energie sind entscheidende Merkmale. Gemeinsam produzieren sie die Art von zielgerichteten Aktion Organisationen brauchen die meisten.

 Manager sind nicht gut fokussiert, und leider sind die Mitarbeiter auch nicht.

 FranklinCovey führte eine Studie von 850 Arbeitern aus vielen verschiedenen Unternehmen und stellte fest, dass diese (Wissen) Arbeiter in der Regel nur 40% ihrer Zeit auf Aufgaben im Zusammenhang mit der Organisation der unternehmenskritischen Ziele zu verbringen.

 Die wahre Grundlinie ist klarer Fokus und Ausführung sind die wichtigsten Jobs der Führungskräfte.

 Eine gute Rechenschaftspflicht

 Ein System der Rechenschaftspflicht sorgt dafür, dass es verständliche Erwartungen gibt, Fortschritte in einem angenehmen Tempo und Qualitätsniveau erreicht werden. Ein System positiver Rechenschaftspflicht berücksichtigt sowohl die Bedürfnisse der Organisation als auch ihrer Mitarbeiter. Es stellt sicher, dass win / win eine Realität ist und nicht nur ein Konzept.

 Wirklich wirkungsvolle Führer verstehen ihre Leute. Sie verstehen die Talente und die Leidenschaft ihrer Mitarbeiter. Am wichtigsten ist, sie ausrichten Talente und Leidenschaften mit der erforderlichen Arbeit, um Erfolg zu schaffen.

 Verstehen, was wichtig für die Mitarbeiter ist wichtig. Interessanterweise ist nach einem über 25 Jahre umfassenden Gallup-Forschungsprojekt der wichtigste Faktor bei der Gewinnung, Fokussierung und Führung von Mitarbeitern ein klares Verständnis der Erwartungen. Dieser einfache Befund schwankt mit der Abraham Maslow’schen Hierarchie des Bedarfsmodells, die besagt, dass physiologische und sicherheitstechnische Anforderungen grundlegende Voraussetzungen für alle sind. Wissen, was erwartet wird, ist entscheidend für die Mitarbeiter – so können sie wissen, dass ihre grundlegenden Bedürfnisse adressiert werden können.

 Mitarbeiter müssen auch dazu gehören, akzeptiert zu werden und Selbstwertgefühl in ihren Fähigkeiten zu haben. Diese Einblicke binden auch in die Gallup-Forschung. Nach der Forschung brauchen die Mitarbeiter:

 – Materialien und Ausrüstung, um ihre Arbeit zu tun
 – Die Gelegenheit zu tun, was sie am besten jeden Tag tun
 – Um häufige (mindestens wöchentliche) Anerkennung oder Lob für gute Arbeit zu erhalten
 – Um zu wissen, dass ihre Betreuer kümmert sich um sie als PersonSomeone, um ihre Entwicklung zu fördern
 – Um zu wissen, dass ihre Meinungen zählen
 – Zu fühlen, dass die Mission des Unternehmens ist edel
 – Die Gelegenheit, den Fortgang ihrer Arbeit zu diskutieren
 – Die Gelegenheit zu lernen und zu wachsen
 – Erfahrungsberichte

 Fortschrittsberichte sind das Herzstück eines Systems positiver Rechenschaftspflicht. Wenn sie ordnungsgemäß und häufig genug durchgeführt werden, sorgen sie für eine organisatorische Ausrichtung, dass die Organisation ihrem Ziel gerecht wird und dass die Mitarbeiter wachsen und ihr Potenzial ausschöpfen.

 Die Macht der Bewertungen

 Stephen Cooper gilt als einer der Top-Turn-around-CEOs der Welt. Cooper’s Ansatz ist einfach. Er beginnt seine Turnaround-Initiativen durch die Festlegung kühner Ziele, die Festlegung von Leistungsplänen und Durchführung von wöchentlichen Reviews.

 Unter Cooper hat jeder einen einseitigen Leistungsplan. Jede Person hat nur ein paar Ziele und Metriken, um Fortschritte zu verfolgen. Jedes Tor wird relativ zueinander geordnet.

 Die wöchentlichen Bewertungen auf allen Ebenen der Organisation sind kritisch. Pläne zählen nicht viel, es sei denn, Fortschritt wird verfolgt, und sogar die besten Pläne müssen geändert werden. Die Bewertungen konzentrieren sich auf: Ziele, Status, Fragen und Empfehlungen. Die Bewertungen sind auch entscheidend für die Festlegung von Prioritäten und die Förderung gemeinsamer Problemlösungen.

 In der Organisation von Cooper weiß jede Person, jede Woche, was sie tun sollen und wie ihre Ziele sich auf die Ziele der Menschen um sie beziehen.

 Die Bewertungen sollten auch eine Gelegenheit sein zu diskutieren, was nicht getan werden sollte. Jim Collins betont, dass eines der gemeinsamen Merkmale von Organisationen, die in der Lage, groß zu werden, ist sie alle sahen, was sie gerade taten, dass sie aufhören müssen. Eine Praxis der turnaround CEOs ist es, alle Projekte / Initiativen zu überprüfen, viele zu stoppen und bohren in ein paar.

 Zweck der Fortschrittsberichte

 Ziel der Prozessüberprüfungen ist es, die Ausrichtung, den Fortschritt und das individuelle Wachstum zu gewährleisten. Die Bewertungen sollten konstruktiv, offen und produktiv sein. Industrious Mitarbeiter genießen, Ergebnisse zu teilen, und überprüfen Sitzungen bieten ihnen die Möglichkeit.

 In regelmäßigen Abständen können folgende Schwerpunkte gesetzt werden:

 – Überprüfung der Fortschritte bei den Plänen
 – Highlights und Erfolge feiern
 – Diskutieren Sie Risiken oder Probleme
 – Geben Sie detaillierte Rückmeldung
 – Einzelcoaching
 – Hören und verstehen Sie Ziele und Leidenschaften der Mitarbeiter
 – Coach der Mitarbeiter, ihr Potenzial zu erreichen
 – Arbeitsüberblick

 Führungskräfte sollten sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter einen Plan und Messungen hat. Die Pläne sollten regelmäßig überprüft, nach Bedarf angepasst und ernst genommen werden. Führungskräfte, die diese Rolle nicht ausüben, machen der Organisation und ihren Mitarbeitern einen tiefen Missbrauch.

 Einzelcoaching

 Die Bewertungen können auch hervorragende Coaching-Möglichkeiten werden. Ein guter Führer versteht und kümmert sich um sein Volk, hält sie verantwortlich und arbeitet, um sie in Rollen zu bringen, die mit ihren Begabungen und Leidenschaften ausgerichtet sind.

 Ein guter Führer dient als Trainer. Sie helfen jedem Mitarbeiter zu erkennen und Kapitalisieren auf ihre Talente und Leidenschaften. Sie zeichnen ein Bild von Exzellenz, und helfen dem Mitarbeiter, dieses Bild zu verkörpern. Sie haben Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Sie zeigen dem Mitarbeiter, wie er die Standards erreichen kann.

 Häufigkeit und Dauer

 Die meisten Organisationen unterschätzen die Notwendigkeit von Fortschrittsberichten drastisch. Stephen Cooper ist erfolgreich in Turning-Unternehmen um, weil er konzentriert, intensiv ist, und stellt sicher, dass seine Ressourcen durch wöchentliche Top-down-Bewertungen auf allen Ebenen ausgerichtet sind. Die Sessions sind knackig und kurz und hochwirksam.

 Veränderung ist schwierig

 Der Übergang zu einem System positiver Rechenschaftspflicht wird sich als entscheidend für den Erfolg erweisen. Veränderung ist schwierig. Die meisten Manager sind davon überzeugt, dass „wir kein Problem haben“ und „meine Organisation läuft so gut wie erwartet werden konnte.“ Hilfe für einen Kunden zugeben, dass die Verbesserung möglich ist, kann für einen Berater dornig sein.

 Sobald ein Problem verstanden und akzeptiert wird, ist die natürliche Versuchung, Entschuldigungen anzubieten oder andere für das Problem verantwortlich zu machen. Oft sind die Ausreden und die Schuld legitim. Doch was zählt, ist alles, was getan werden kann, um die Dinge besser zu machen.

 Die Herausforderung ist, genug Lösung zu haben, um die Situation zu verbessern. Die Lösung von Veränderungen impliziert, dass man will, einen Plan zu machen und Maßnahmen zu ergreifen. James O. Prochaska, Professor für Psychologie an der University of Rhode Island, skizziert ein anderes Veränderungsmodell. Er gibt an, daß es fünf Hauptstufenänderungen gibt, wie unten umrissen:

 Stufe 1 – Kein Interesse an Veränderung
 Phase 2 – Betrachtung der Veränderung
 Stufe 3 – Bereit, Pläne zu machen
 Stufe 4 – Bereit zum Handeln
 Schritt 5 – Änderung pflegen

 Es gibt oft Höhen und Tiefen in einer Anstrengung zu ändern. Der Prozess ist mit dem man kann ehrlich sagen, sich selbst „Ich arbeite wirklich daran.“ An einem gewissen Punkt mit genügend Entschlossenheit und Geduld, wird eine neue Gewohnheit gebildet, und Erfolg wird eine angenehme Wirklichkeit.