Coaching am Arbeitsplatz

Das traditionelle Bild von Arbeitsplatz-Coaching wurde für die Reserve von Führungskräften oder Einzelpersonen mit hohem Potenzial innerhalb einer Organisation. Es ist jetzt das Erreichen der Werkstatt mit Organisationen erkennen, dass Manager mit Coaching-Fähigkeiten am Arbeitsplatz bieten direkte Leistung und geschäftliche Vorteile.
Mehr als 70% der Organisationen, die formale Führungskräfte entwickeln, nutzen Coaching als wichtigen Teil davon (Zenger & Stinnett). Diese Zahl wird durch eine neuere Lern- und Entwicklungsumfrage unterstützt, die vom Chartered Institut für Personal und Entwicklung (CIPD) durchgeführt wird, das & ldquo; knapp über 70% der Organisationen Coaching und 80% berichtet, dass Führungskräfte Coaching-Methoden mit ihren Mitarbeitern verwenden. & Rdquo; Weiter heißt es, dass die Linienmanager typischerweise 36% des Coachings an ihre Berichte liefern, während die Personal- und Ausbildungs- und Entwicklungsspezialisten 30% liefern.
Die Beweise deuten darauf hin, dass es eine Erwartung für die Linien-Manager, mehr Coaching zu liefern. Wir werden später noch genauer auf die Vorteile und die Auswirkungen, die sie präsentiert.
In diesem Bericht werde ich das Thema Coaching am Arbeitsplatz untersuchen. Ich werde mit der Definition, was ist Coaching am Arbeitsplatz zu starten, und was es nicht ist. Ich werde behandeln, wie es als Entwicklungswerkzeug und seinen Zweck funktioniert. Ich werde dann das Thema des Managers als Coach abdecken. Was ihre Rollen und Verantwortlichkeiten sind; Die Ergebnisse für das Geschäft und Blick auf die Vor-und Nachteile der Bereitstellung von Coaching.
Der Leser wird dann durch, wie kann ein Manager Trainer, wer wird sie Coach und zu welchem ​​Zweck. Dies wird auch Blick auf verschiedene Stile und Methoden. Abschließend werde ich die Fragen, die sie aufwerfen kann, besprechen, wie sie erkannt werden können und welche potenziellen Lösungen es gibt.
Endlich während meines Schreibens, werde ich meine eigenen Gedanken hinzufügen, sowie Referenzmaterial und Zeichnung Vergleiche durch eine Fallstudie meiner Erfahrung als Manager in einer multinationalen Produktionsorganisation, wo ich mit Coaching aus erster Hand beteiligt war. Das hoffe ich, wird der Theorie und dem Referenzmaterial einen gewissen Realismus hinzufügen.
Das Ziel des Berichts gibt dem Leser einen Einblick in den Themenbereich, der Ansichten, Beweise und die wirkliche Lebensperspektive (die Schriftsteller) zusammenführt.
Wie funktioniert es?
Coaching versus Mentoring: ein Unterschied im Namen nur? Bevor ich weiter vorangehe, ist es an dieser Stelle wichtig, für den Leser den Unterschied zwischen den beiden Ansätzen zu definieren. Obwohl ein großer Teil der Arbeit auf beiden durchgeführt wurde, gibt es noch einen Unterschied des Verstehens. Sean Weafer behauptet, dass ein Mentor in die Übertragung von berufsspezifischen Fähigkeiten oder kulturspezifische Kenntnisse zu einem Junior zu ihnen, aber nicht in ihrer direkten Leitung des Managements in einer Organisation & rdquo; beteiligt ist. Er fährt dann fort zu sagen, & ldquo; Trainer konzentrieren sich gewöhnlich auf die Wahrnehmung der Klienten von den Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen & rdquo ;.
Jennifer Wright argumentiert, dass der Unterschied Mentoring ist traditionell ein Individuum mit Expertenwissen übergeben das Wissen in einer bestimmten Domäne. & Rdquo; Coaching ist ein Prozess, bei dem der Coach das Lernen im Klienten erleichtert und darüber hinaus Lösungen von den Klienten hervorruft.
Diese Definitionen kamen aus einer Coaching-Perspektive; Also um die Balance zu halten, präsentiere ich aus einer Mentoring-Dimension eine Definition von Meggison und Clutterbuck. In ihrem Buch & ldquo; Mentoring in Action, ihre Ansicht ist, dass Mentoring ist & ldquo; Off-line-Hilfe von einer Person zu anderen in erhebliche Übergänge in Wissen, Arbeit oder Denken.
Um diese Definitionen für den Zweck dieses Berichts zusammenzufassen, ist Mentoring die Weitergabe von Wissen und ein richtungsweisendes Vorgehen, Coaching ist die Erleichterung des Lernens und dabei nicht-direktional. Ich hoffe, dass der Leser meine verkürzten Definitionen zu diesem Zweck akzeptieren wird.
Organisationen erkennen nun, dass sie die Leistung und Motivation ihrer Mitarbeiter durch Coaching verbessern können. Im Buch von Julie Starr stellt sie fest, dass zunehmend ein Coaching-Stil des Managements dem Befehl und der Kontrolle des traditionellen Ansatzes & rdquo; vorgezogen wird. Dies wird in einem Artikel von Sue Weekes, dass & ldquo; alten Stil Richtungsmanagement ist unwahrscheinlich, um das Beste aus jüngeren Mitarbeiter & rdquo ;.
Statt den Menschen zu sagen, was sie tun sollen, scheint es eine Verschiebung zu geben, Menschen zu ermutigen und ihnen zu erlauben, für sich selbst zu denken und ihre eigenen Lösungen zu finden. Anstatt Interjektion und Lösung der Probleme, würde ein Coaching-Manager zu unterstützen, Herausforderung, Feedback und Beratung zu suchen.
Manager können diese Fertigkeiten beispielsweise auch in Teamsitzungen nutzen, um das Team in die Lage zu versetzen, Verantwortung für ihre Aktivitäten zu übernehmen. Eins bis eins Treffen können auch als Coaching-Sessions verwendet werden, wenn der Manager eine unterstützende, anspruchsvolle und entwicklungspolitische Ansatz.
Es gab auch einige jüngste Entwicklungen, die das Coaching weiter oben auf die Managementagenda gedrückt haben. Coaching hebt das Bewusstsein, und ein Bewusstsein für Balance kommt in den Vordergrund. & Ldquo; Geschäft hat zu viel von zu vielen Völkern Leben zu zu hohen persönlichen Kosten übernommen & rdquo; . Diese Aussage erinnert mich an viele Menschen, die ich gefunden habe. Organisationen müssen erkennen, dass ihre Werte und Ethik versagen und in einigen Fällen unter der Kontrolle von Mitarbeitern und Kunden scheitern. Coaching arbeitet gut daran, Werte hervorzubringen und Werte sowohl in Einzelpersonen als auch in Organisationen zu generieren. Diese sind nicht immer in Flucht.
Coaching ist eher ein Führungsstil als ein Werkzeug. Die Anwendung von Coaching hat viele Beispiele, einige gemeinsame sind (aber nicht beschränkt auf) Delegieren, Problemlösen, Teambuilding, Planung und Überprüfung, Beurteilungen und Bewertungen.
Coaching umfasst 2 Grundprinzipien, die des Bewusstseins und der Verantwortung. Riesige Potenzial liegt in uns allen, und dies wird durch eine Studie unterstützt, um festzustellen, wie viel Prozent der Menschen sich am Arbeitsplatz manifestieren. Überraschend war es so niedrig wie 40%. Die Top-drei Aussagen der Teilnehmer waren, Dinge, die Menschen so gut außerhalb des Arbeitsplatzes, wie gut die Menschen in einer Krise reagieren, und ich weiß, dass ich so viel produktiver sein könnte. Was blockiert dann dieses entfesselte Potenzial? Der Bericht kam zurück mit & ldquo; restriktiven Strukturen und Praktiken meines Unternehmens & rdquo ;, dem & ldquo; Mangel an Ermutigung und Gelegenheiten, die von der Organisation & rdquo; angeboten wurden, und & ldquo; der Führungsstil des Unternehmens und / oder mein Managers & rdquo ;. Der einzige häufigste interne Block war der des Selbstglaubens. Building Selbstbewusstsein, Verantwortung und Selbstvertrauen ist das Ziel eines Coach.
Das erste Kernelement des Coachings ist das Bewusstsein. Dies kann durch fokussierte Aufmerksamkeit und durch Praxis erhöht werden. Es ist viel mehr als Sehen und Hören. Es ist die klare Wahrnehmung der relevanten Fakten und Informationen. Es ist ein Verständnis von Systemen, Dynamik und Beziehungen zwischen Dingen und Menschen. Auch hilft es zu erkennen, wann und wie Emotionen oder Wünsche unsere eigene Wahrnehmung verzerren.
Verantwortung ist das andere Schlüsselelement. Wenn wir unsere eigenen Gedanken und Handlungen akzeptieren, wählen oder übernehmen, steigern sich unser Engagement und unsere Leistung. Leistung ist eher zu verbessern, wenn jemand beschließt, Maßnahmen zu ergreifen, anstatt gesagt, dies zu tun.
Es geht um Fragen und insbesondere um eine effektive Befragung in einem Gespräch, das Bewusstsein und Verantwortung am besten schafft. Die Funktion von Fragen besteht darin, Informationen zu entlocken. Die Information ist jedoch für den Trainer von untergeordneter Bedeutung. Es ist wichtiger, das Bewusstsein mit dem Coachee zu wecken. Die Arten von Fragen sind wichtig. Sie sollten offene Fragen, in der Regel mit Worten wie, was, wann, wie (viel / viele), und wer. Warum ist entmutigt, wie es oft suggeriert Kritik, oder ein Bedürfnis für die einzelnen zu rechtfertigen, und damit eine Tendenz, defensiv zu werden. Coaching ist nicht beurteilbar, und daher ist dieser Ansatz nicht wirksam.
Die Fragen sollten breit beginnen, und dann im Detail konzentrieren. Den Fokus und das Interesse des Coachees beizubehalten, um Dinge, die sonst nicht offensichtlich sein können, in ihr Bewusstsein zu bringen. Die Befragung folgt dem Coachee & rsquo; s Zug des Denkens. Wenn sie scheinen, gehen weg von der Spur eine einfache Interjektion wie & ldquo; Ich bemerke, dass wir Hafen & rsquo; t sprachen über & rdquo ;, Hilfen holen Sachen wieder auf Kurs. Führende Fragen und Kritik sollten vermieden werden. Der Coach sollte auf die Antworten aufmerksam sein, da dies oft die nächste Frage in der Konversation bilden wird und damit das Verfahren natürlich fließen kann.
So haben wir jetzt die Fragen, aber was sollten wir fragen, und in welcher Reihenfolge? Es wurden mehrere Coaching-Modelle angeboten, um damit umzugehen. Eines der bekanntesten ist das (T) GROW-Modell. Das G ist für das Ziel, die Festlegung der Tagesordnung für die Sitzung sowie die langfristige Aspiration. Die R ist für die Realität, die Überprüfung auf die aktuelle Situation zu erkunden. Das O folgt für Optionen und alternative Strategien oder Handlungsweisen. Schließlich ist W für das, was zu tun ist, wann, durch wen (manchmal bekannt als der Weg nach vorn). Die Leser werden feststellen, dass ich die T weggelassen habe. Dies wurde von Noble Manhattan als die Identifizierung der Topic ist Voraus der Festlegung des Ziels hinzugefügt. Das macht für mich Sinn, da der Trainer nicht vermuten sollte, zu wissen, worum es in der Konversation geht, und für beide Seiten Klarheit erzeugt.
Andere Coaching-Modelle existieren, wie bei der SHOOTS-Modell von Leeds University entwickelt und übernommen von der Wirral Hospital NHS Trust. Hier decken sie Suche zu verstehen, Hone die Ziele, Ziele gesetzt, Optionen und Aktionsplanung, Probieren Sie es aus, Erfolg überprüfen. Ein weiteres Coaching-Modell der Erwähnung des & ldquo; Coaching-Pfads & rdquo; ist ein weiteres Modell, das verwendet werden kann. Obwohl ich persönlich das TGROW-Modell bevorzuge, ist es sinnvoll, eines auszuwählen, das für Sie arbeitet. Nach einer Modellsequenz kombiniert mit effektiven Befragung wird die besten Ergebnisse zu erzielen.
Zum Abschluss des Coaching-Zyklus ist es an dem Coach, dem Coachee eine klare und genaue Aufzeichnung der Handlungsschritte zu geben, die der Coachee zugesagt und zugesagt hat. Der Coach sollte dann bestätigen, dass sie vollständig verstehen, wie es die Aktionen, die sie durchführen werden.
Der Manager als Coach die Vor-und Nachteile
Eine der ersten Fragen, die in den Sinn kommen, ist, wie kann ein Manager ein Trainer sein und ihren eigenen Job machen? Mit all den Anforderungen an Manager in diesen Tagen, indem eine weitere Aufgabe, um ihre Liste der Ziele in einem anspruchsvollen Arbeitsplatz. Dies führt schließlich zu mehr Druck auf Manager.
Organisationen erkennen nun, dass sie die Leistung und Motivation ihrer Mitarbeiter durch Coaching verbessern können. Mehr als jemals ein & ldquo; Coaching-Stil & rdquo; Der Verwaltung dem & ldquo; -Befehl und der Steuerung & rdquo; Traditionellen Ansatz. Anstatt Führungskräfte, die Menschen leiten, konzentrieren sie sich mehr auf die Förderung der Menschen für sich selbst denken. Darüber hinaus, wenn es Probleme gibt, ein Coaching-Manager doesn & acute; t automatisch springen und es für sie lösen. Coaching-Manager bieten Unterstützung, Herausforderung, Feedback und Beratung, aber selten die Antworten.
Der Manager kann die Plattform von Team-Meetings und ihre Coaching-Fähigkeiten nutzen, um die Gruppe zu unterstützen, Verantwortung zu übernehmen. Julie Starr fährt fort zu sagen, und ein bis eins Treffen können jetzt Coaching-Sessions, da der Manager eine unterstützende, anspruchsvolle und entwicklungspolitische Ansatz & rdquo ;. Dies muss sicherlich ein vorzuziehender Ansatz sein als die traditionelle Leistungsbeurteilung, die dem Mitarbeiter mitteilt, was er falsch gemacht und & ldquo; erzählt & rdquo; Sie, was sie tun müssen, um zu verbessern (in den Augen des Managers). Der Vorteil davon für den Manager ist, dass sie mehr Zeit für langfristige Arbeit, objektive Einstellung und so weiter verbringen können.
Das war meine Erfahrung auf einer neuen BMW Group-Website, an der ich beteiligt war. Die Eins-zu-eins-Sitzungen waren sehr im Stil eines Coaching-Session, wo ich ermutigt Associates, die Antworten für sich selbst zu finden und haben viel mehr Eigentum an ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Es gibt jedoch eine kritische Masse, in der es nicht mehr möglich sein kann, damit der Manager ein bis eins-Sessions zu ihrem ganzem Team gibt.
Dies kann dann von Führungskräften Coaching ihre erste Zeile verdünnt werden, und dann die erste Zeile Coaching der Vorgesetzten und Vorgesetzten in der Werkstatt. In der Theorie kann dies eine gute Idee klingen, aber im Einsatz nicht alle Vorgesetzten und Manager können gute Trainer zu machen. Ausbildungsressourcen und Betriebsbedingungen können den Zeitaufwand für eine wiederholte Wiederherstellung beeinträchtigen und können daher ihre Wirksamkeit in Frage stellen. Es kann auch die Dimension der versteckten Agenden, die innerhalb von Organisationen vorhanden sein können. Dies kann ein Hindernis für den erfolgreichen Einsatz von Coaching darstellen.
In einer jüngsten Lern- und Entwicklungsumfrage des Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) wird vorgeschlagen, dass Führungskräfte, die im Coaching trainiert wurden, auch Coaching durchführen können. Es ist ein doppelter Nutzen hier sowohl der Mitarbeiter und der Manager entwickeln. Es fährt fort zu sagen, dass & ldquo; während operatives Coaching von Linienmanagern durchgeführt wird dazu beitragen, die Leistung zu verbessern, ist es dedizierte interne Trainer, die über die Art der lang anhaltende Verhaltensänderung, die wirklich Wert schaffen kann.
Dies wird unterstützt durch (Mc Girk-CIPD), dass Führungskräfte mit Coaching-Fähigkeiten, die Coaching-Verhaltensweisen in einer Organisation, aber auf eigene sichert, nicht notwendigerweise Unternehmen helfen, die eingehende Coaching-Fähigkeit, die interne Coaches bieten, bieten wird & rdquo ; Er kommt zu dem Schluss, dass beide wichtig sind
Obwohl es Beweise gibt, dass beide nach meiner Erfahrung innerhalb eines Produktionsumfelds in den letzten 12 Jahren verwendet werden sollen, habe ich keinen Beweis dafür gefunden, dass dies in meiner eigenen Organisation oder Lieferanten und Kunden durchgeführt wird, mit denen ich interagiert habe. Deshalb stimme ich aus dieser Perspektive nicht mit diesen Aussagen in Einklang.
Die Idee dedizierter interner Coaches innerhalb einer Organisation muss die Frage nach Wert für Geld und Kostenwirksamkeit aufwerfen. Meine eigenen Beobachtungen von Kostensenkungsprogrammen, flacheren Organisationen und die Notwendigkeit, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis zu zeigen, lassen wenig Raum für einen Coach, um als eine dedizierte Ressource zu existieren. Allerdings ist dies aus einer Fertigungsperspektive und andere Sektoren können es anders sehen. In der Tat, das Workplace Coaching Strategiepapier ausgestellt von Wirral Hospital NHS Trust, diskutiert mit qualifizierten Arbeitsplatz Coaches, sondern geht auf zu erklären, dass es nicht mit dedizierten Ressourcen für diese Rolle. Dieses Papier unterstützt mein Argument, aber ich bin mehr als glücklich, das Gegenteil zu hören.
Es ist ebenso wichtig für den Manager zu erkennen, wenn Coaching nicht angemessen ist. Sie sind keine Therapeuten oder Ratgeber. Hier müssten sie eine Führung aus ihrer eigenen HR / Training-Abteilung zu suchen. Coaching ist nicht ein & ldquo; catch all & rdquo; Und Manager müssen entscheiden, wann sie Trainer, Mentor oder direkt benötigen.
Bisher haben wir uns hauptsächlich auf das individuelle Coaching konzentriert. Es gibt einige zusätzliche Vor-und Nachteile für Coaching ein Team. Zuerst schaue ich aus der Perspektive des Trainers, dass ein Nachfolger erstellt werden könnte, es verhindert, dass Teammitglieder & ldquo; von der Arbeit & rdquo; Um ihre Fähigkeiten zu entwickeln, und es kann kostengünstig sein. Der potenzielle Nachteil zu diesem ist, dass sie (der Manager) kann fühlen, ihre eigene Arbeit kann gefährdet sein, kann es zeitaufwendig sein, und das Geben der Verantwortung der Leute können sie ermutigen, die Trainer & rsquo Autorität zu bestreiten. Der Erfolg des Managers in Coaching kann zu einem Gefühl des Mangels an Vertrauen führen, wenn die Coaching-Erfahrung nicht gut geht.
Aus der Perspektive des Teams die positiven Vorteile sind, dass sie von jemandem, der sie und ihre Entwicklungsbedürfnisse kennt trainiert werden. Entwicklung ist ein Teil der Arbeit und ist daher direkt relevant und nützlich, und es macht Arbeit anspruchsvoller und interessanter. Auch der Nachteil könnte sein, wenn First Line Management doesn; t t t nehmen Coaching ernst, gibt es keine andere Möglichkeit, das Team-Mitglied-Potential zu entwickeln, und natürlich die erste Linie Manager möglicherweise nicht über gute Coaching-Fähigkeiten.
Wie bereits erwähnt, Coaching kann nicht immer für alle Situationen geeignet. Oft muss der Manager von einer Coaching-Rolle zu einer leitenden Rolle wechseln und dann wieder zurück. Zum Beispiel erinnere ich mich bei der Arbeit in einem Presswerk, das Karosserieplatten produzierte, hatten wir einen großen Werkzeugversagen. Während es nützlich gewesen sein könnte, um die Zeit zu nehmen und das Team fragen, wie wir das Problem lösen könnten, und hören Sie alle Eingangssignale, in diesem hohen Druck, hohe Volumen Umfeld sofortiges Handeln erforderlich ist. Solange dies den Mitarbeitern und dem Team erklärt wird, sollte dies kein Problem verursachen. Wenn nicht, dann kann das Verhalten des Managers als etwas zweideutig betrachtet werden.
Damit der Manager beim Coaching erfolgreich sein kann, muss er eine Verbindung mit den Leuten aufbauen, die er trainiert. Ohne dieses Coaching haben begrenzte Vorteile. Beim Start der Coaching-Beziehung muss der Manager die Berichtshierarchie festlegen. Die Beziehung wird oft eins zu eins sein, jedoch im Falle eines Entwicklungs- oder Leistungsfokus; Kann der Manager an einen Sponsor melden, um Feedback geben. Alle Parteien müssen dies von Anfang an wissen. Offensichtlich kann der Manager nicht von Anfang an damit umgehen und muss daher irgendeine Form von Coachtraining durchführen.
Wie kann ein Manager Coach?
Bei der Umsetzung von Coaching-Trainings muss die Organisation entscheiden, wie dies geschehen wird, wer die Ausbildung (intern / extern) durchführt und wie viele Manager geschult werden sollen. Die Kosten und der Zeitrahmen sind unter anderem. Dies würde in der Regel von der HR-Funktion, stark unterstützt und ernst genommen werden durch das obere Management geführt werden. Eine gute Möglichkeit, dies zu demonstrieren, wäre, diese in die Ziele und Ziele der Organisationen aufzunehmen. Durch die Schaffung einer & ldquo; Coaching-Kultur & rdquo; Coaching wird leichter akzeptiert werden. Während meiner Zeit bei der BMW Group wurde die Coaching-Kultur vorgeschlagen und in den Management-Performance-Zielen (Management House Criteria) vorgestellt. Andere Organisationen zeichnen es auch in ihren Unternehmenszielen aus, um eine angemessene Sichtbarkeit zu gewährleisten.
Im Rahmen meines Managementtrainings mit der BMW Group erhielten wir einen 3-tägigen Coachingkurs mit einem 2-tägigen Follow-up. Während dies war ein effektiver Weg, um die Manager zunächst geschult, leider nach diesem Zeitraum gab es keine weitere Follow-up-Training, oder Bewertungen. Noch wichtiger war, dass das Coaching nur Mitgliedern angeboten wurde und keiner der Manager Coaches zugeteilt wurde, um entweder ihre Fähigkeit als Trainer zu überprüfen oder sie in ihrer eigenen Entwicklung zu unterstützen.
Für den Trainer stehen verschiedene Coachingmodelle zur Verfügung. Eines der häufigsten ist das (T) GROW-Modell. Dies ist eine Sequenz, die effektiv verwendet wurde und relativ einfach zu verwenden und zu wiederholen ist. Es beginnt mit dem Thema, welches das zu behandelnde Gebiet ist. Dann gibt es das Ziel, was wollen Sie erreichen, oder was wäre ein gutes Ergebnis? Gefolgt von der Wirklichkeit, was ist jetzt los, was wurde bereits getan? Optionen kommen als nächstes, was getan werden kann, wer kann helfen? Schließlich enden wir mit dem Weg vorwärts, was ist der nächste Schritt zu nehmen?
Der & ldquor; Coaching-Pfad & rdquo; Ist ein weiteres Modell, das verwendet werden kann. Unabhängig davon, welches Modell der Trainer zu nehmen, wird es ihnen ein geeignetes wiederholbares Modell zu verwenden. Einer der Nachteile von vielen Managern Coaching in einer Organisation ist, dass der Normung; Daher wird ein Modell dazu beitragen. Dies setzt natürlich voraus, dass der Manager eine Form der Coaching-Ausbildung erhalten hat. Ich habe nur kurz die TGROW-Modell abgedeckt und der Leser kann von einer weiteren Lektüre profitieren, um ein besseres Verständnis dieser und anderer Modelle zu erhalten. Die Bibliographie wäre ein guter Ausgangspunkt.
Wenn wir nun davon ausgehen, dass der Manager einige Coaching-Training erhalten hat, und ist nun mit einem wiederholbaren Modell zu folgen (TGROW), in welche Richtung sollte er gehen bewaffnet? Es gibt mehrere Dimensionen in der Coaching-Beziehung zu berücksichtigen. Die offensichtliche ist zwischen dem Coach und dem Coachee (Team oder Einzelperson). Wir können aber auch eine dritte Dimension berücksichtigen, die der Manager auch für die Organisation haben wird. Dies könnte auch bedeuten, nach oben auf den Fortschritt und die Entwicklung einer Coaching-Beziehung, wie ich schon erwähnt.
Peter Bolt stellt verschiedene Möglichkeiten vor, wie ein Manager als Coach trainieren kann. Coaching nach unten, dh Coaching Einzelpersonen, die direkt an den Trainer berichten. Dies funktioniert, solange Coaching Regeln angewendet werden. Rapport muss auch existieren, und der Prozess muss offen, ehrlich und 2-Wege-Kommunikation.
Coaching nach oben, was bedeutet, die relativ ungewöhnliche Situation der Coaching diejenigen überlegen. Dies wird normalerweise vom Vorgesetzten verlangt. Sie können eine bessere Vorstellung davon bekommen, wie sie durchführen. Allerdings sagt er, dass dies sehr gefährlich sein kann, wie oft ein Senior Manager kann für ehrliche Rückmeldung zu fragen, will aber nicht die Wahrheit zu hören! Ich kann dies aus meiner Erfahrung in der BMW Group zustimmen, wo ich gebeten wurde, Feedback zu einem leitenden Manager geben und ermutigt, keine Schläge zu ziehen. Natürlich war das genau das Gegenteil von dem, was der Senior Manager hören wollte! Ich würde in dieser Situation äußerste Vorsicht empfehlen.
Coaching seitwärts, was bedeutet, Coaching Kollegen Kollegen oder Gleichgestellte in der Organisation. Dies kann in verschiedenen Bereichen der Organisation auftreten, und kann der Coach, Coachee und die Organisation mit einem Austausch von Ansichten und Wissen profitieren. Insbesondere habe ich gefunden, Coaching über Funktionen eine lohnende Erfahrung. Wenn man in einer funktionsübergreifenden Beziehung ist, ist es oft möglich, die Dinge aus einer nicht-wertenden Perspektive zu sehen. Es erlaubt herausfordernde Fragen, die nicht unbedingt erhoben werden müssen, wenn man Fachwissen über den Funktionsbereich hat. Hier kommen wir auf den Unterschied zwischen Mentoring und Coaching zurück, wo der Coach zeigen kann, dass Fachwissen nicht erforderlich ist.
Team Coaching, ist dies eine weitere Dynamik, bei der ein Manager seine Coaching-Fähigkeiten anwenden kann. In der Einleitung konnten wir sehen, wo es immer häufiger für den Manager, um Coaching-Fähigkeiten, um das gesamte Team zu nehmen, anstatt der traditionellen & ldquo; Befehl und Kontrolle Stil & rdquo ;.
Peter Bolt fährt fort zu erwähnen, andere Zeiten, wenn Coaching angewandt werden kann & ldquo; in Zeiten der Turbulenz & rdquo; . Er fährt fort, diese zu kategorisieren; Organisation Turbulenz, Downsizing, Eigentümerwechsel, Wettbewerbsdruck, kontinuierlicher Wandel, neue Technologien und neue Arbeitspraktiken. Persönliche Turbulenzen, könnte dies ein neuer Job oder Änderung in den Verantwortlichkeiten sein. Es könnte bedeuten, einen neuen Chef, Familienangelegenheiten, Gesundheitsprobleme, Stress und Drogenmissbrauch. Allerdings fühle ich, dass die letzten drei zumindest Personal und andere Spezialisten einbeziehen sollten. Dies sind Bereiche, in denen Coaching nicht angemessen ist und sollte auf andere Spezialisten wie Therapeuten, Ratsherren usw. verwiesen werden.
Die Einzelperson oder das Team müssen in der Lage sein, Coaching zu erhalten. Für das Individuum verweise ich auf die & ldquor; Vorbereitungsstufe & rdquo; Der Stufen des Änderungszyklus. Die Vorbereitungsstufe zeigt an, dass die Person sich bereit für den Wandel macht.
Sie haben beschlossen, Maßnahmen zu ergreifen und die notwendigen Schritte zur Vorbereitung der Maßnahmen durchzuführen. Der Schritt davor ist die Stufe & ldquor; Kontemplation & rdquo ;. Dies ist, wo die einzelnen denken können, etwas zu tun, kann aber zögern. Sie können auf der perfekten Lösung bestehen, bevor sie handeln. Die & ldquor; Vor-Betrachtungsstufe & rdquo; Ist, wo die Person das Thema zu vermeiden, und nicht die Verantwortung für sie. Sie können sogar in Ablehnung oder Verteidigung sein. In diesen Phasen ist Coaching nicht wirksam. Es wäre pragmatischer, daran zu arbeiten, sie in die & ldquor; Vorbereitungsstufe & rdquo; zuerst.
Für ein Team werde ich auf die Zeiten, wenn Coaching Intervention wird wirksam sein, während eines Zyklus. Diese sind am Anfang, am Mittelpunkt und am Ende. Der Anfang hilft bei der Festlegung von Grenzen, identifiziert, was zu tun, über Aufgaben und Zeiten.
Dieses hilft der Gruppe, eine gute Produkteinführung zu haben und kann Mitglied & rsquo; s Engagement für das Team und die Aufgabe erheblich verbessern. Im Mittelpunkt können Fehler und Erfolge geteilt werden, ebenso wie Erfahrungen. Das Team ist in der Lage zu überprüfen, wie sie zusammengearbeitet haben und offen für einige Coaching-Intervention. Am Ende einer Aufgabe oder Leistung sollte es Zeit für Lehren sein und für zukünftige Projektarbeit angewendet werden. Leistung sollte auch reflektiert werden.
Hackman fährt fort zu sagen, dass, wenn es keine Abwesenheit von Coaching Intervention, Team-Mitglieder sind unwahrscheinlich, dass die Initiativen ergreifen, nachdem die Arbeit abgeschlossen ist, und die gewonnenen Erfahrungen zu erfassen. Diese 3 Coaching-Interaktionen können als motivational in den Anfang, beratende in der Mitte, und Bildungs-am Ende zusammengefasst werden. Die Beweise deuten darauf hin, dass Coaching ein Team zwischen diesen Punkten in den Zyklus kann einige kleine positive Auswirkungen haben. Ich habe diesen Ansatz in meiner eigenen Arbeit mit großem Erfolg verwendet.
Welche Probleme gibt es?
In diesem Abschnitt werde ich auf die Fragen, wie sie aus drei Blickwinkeln, der Trainer (Manager) der Coachee (Einzel-und Team) und die Organisation wahrgenommen werden. Es gibt einige Einblicke in die Barrieren erlebt, um Coaching, ihre Identifizierung und bieten einige Ideen, wie sie gelöst werden können.
In allen Organisationen werden große und kleine Politik ihren Platz haben. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass als Trainer Ihre Rolle nicht-wertend ist. Allerdings muss der Manager erkennen, wenn es einen Interessenkonflikt gibt und das Problem so schnell wie möglich kennzeichnen. Es kann Situationen geben, in denen der Manager erwartet wird, als Coach zu fungieren, in einer Situation, in der ihre eigenen Werte nicht in Übereinstimmung mit Unternehmenswerten und einem Individuum sind. Indem sie sich in der Mitte & rdquo; finden, ist dies eine mögliche Form von Stress. Manager sollten sich daher bewusst sein und frühzeitig Maßnahmen ergreifen, um diese Situation zu vermeiden.
In den meisten kommerziellen Organisationen ist die Return on Investment (ROI) oder zumindest ein sehr klares Maß, wie Coaching Auswirkungen auf die Organisation ist erforderlich. Nur wenige Initiativen werden genehmigt oder eingesetzt, es sei denn, es gibt ein klares Messsystem. Dies ist, wo ein & ldquo; Coaching Kultur & rdquo; Kann die Initiative unterstützen. Die Einbeziehung in die Organisationen Missionen und Werte sowie klar zu einer der Organisationen Unternehmensziele werden seinen Erfolg und Annahme zu unterstützen.
In einer aktuellen Studie zeigt Zenger Folkman, dass Führungskräfte, die sehr effektiv in der Coaching ihrer direkten Berichte einen erheblichen Einfluss haben. Es gibt ausdrücklich die positive Korrelation mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Organisation, das Vertrauen in die Organisationen Fähigkeit, Ziele zu erreichen, Mitarbeiter Engagement zu gehen & ldquo; die extra Meile & rdquo; Und die Absicht zu bleiben. Es geht weiter zu sagen, dass Mitarbeiter, die für einen ineffektiven Trainer als Führer sind fast 2,5 mal häufiger über das Verlassen der Organisation denken.
Tracking der Erfolg des Coaching kann Kopfschmerzen. Allerdings zu bestimmen, die Wirksamkeit dieser durchgeführt werden muss. Die Annahme bestimmter Prozess-Tools und Richtlinien wird dazu beitragen. Zum Beispiel Festlegung, wie lange das Coaching dauert, wobei die Bewertungsinstrumente und die Zustimmung des Prozesses als Teil der Vertragsphase. Dies hilft Führungskräften sowie die Organisation bei der Kontrolle der Aktivität. Wirral NHS Trust hat Lern- und Coach-Evaluierungsunterlagen zur Unterstützung dieser sowie ihrer Coaching-Strategie verabschiedet.
Eines der Probleme, die ein Manager vor dem Coaching in einer Organisation stellt, ist das der Normung. Ich habe bisher einige der Coaching-Modelle abgedeckt, aber es gibt andere Themen wie die Art und Weise Informationen aufgezeichnet wird, und wie die Coaching-Sessions durchgeführt werden und so weiter. Es wäre hier, dass die HR / Training-Funktion sollte die Führung mit Leitlinien und Dokumentation. Während des Trainings in der BMW Group gab es nur begrenzte Ressourcen, um dies zu tun, und der einzelne Manager verließ sich darauf, eigene zu übernehmen.
Eines der Hindernisse für Coaching ist die Wahrnehmung, die Zeit zu finden, es zu tun. Kleine Unternehmen und einige Eigentümer-Manager sind wahrscheinlich zu beklagen, dass sie einfach don & rsquo; t haben die Zeit, alles zu tun. Kleinere Unternehmen neigen dazu, weniger dedizierte Ressourcen zu haben. Es wurde jedoch akzeptiert, dass einige kleinere Unternehmen scheitern, weil sie ihre Schlüsselpersonen nicht ausreichend entwickelt hatten.
Die Coaching-Beziehung wird nur dann sinnvoll sein, wenn beide Teilnehmer dabei sein wollen. Wenn einer oder beide widerwillig sind, ist er nicht wirksam. Es könnte ein Problem für den Manager, die fühlen können, dass sie verpflichtet sind, ihre Mitarbeiter Entwicklung Fähigkeiten zu demonstrieren, und könnte mit ihren eigenen persönlichen Performance-Überprüfung und Lohnstruktur verknüpft werden könnte. Dies könnte eine Belastungsquelle für den Manager darstellen. Wenn beide Parteien sind offen für Empfang und Lieferung Coaching beide profitieren sowie die Organisation.
Manager als Trainer können über die internationale Dimension kommen. Mein bisheriger Arbeitgeber (Deutsch geführt) hatte einen gemeinsamen Ansatz auf der ganzen Welt. Mit verschiedenen Kulturen vielleicht war dies nicht der beste Ansatz. Es gibt Schwierigkeiten, die Einstellungen und Verhaltensweisen aus tiefen kulturellen oder religiösen Gründen zu verändern. Die Idee von & ldquo; ONE & rdquo; Strategie für die Gruppe weltweit, aus meiner Sicht ist nicht nachhaltig. Obgleich einige Manager auf internationalen Aufträgen einige Stunden kulturelle Ausbildung als Teil ihrer Induktion empfingen, geht dieses nicht weit genug.
Dies ist kein Studium der kulturellen Unterschiede; Aber dies ist ein Aspekt, dass der Manager als Coach muss sich bewusst sein, auch innerhalb einer einzigen Organisation. Dies ist besonders wichtig in diesen Tagen von einer vielfältigeren Belegschaft. Dies wird in einer Fallstudie, Engineering Co, sehr ähnlich zu meinem eigenen Arbeitgeber unterstützt.
Obwohl sie über ein Mentoring-Programm zu sprechen, können die gleichen Umsetzung und Prozess-Fragen auf die Umsetzung Coaching angewendet werden. Wie es ist nur ein anderes, wenn auch ähnliche Art von Entwicklungs-Tool und Management-Stil.
In einem Trainer, sollte der Manager verstehen, wie die Entwicklung Auswirkungen auf die Menschen in der Organisation. Das fehlte in der BMW Group. Manager, die keine positiven Erfahrungen mit Coaching gehabt haben, wirft eine Frage auf, wie sie effektiv coachen können. Obwohl ich trainiert wurde, ein Trainer in der BMW Group zu sein, wie ich bereits erwähnt habe, gab es keine Coaches für Manager, von denen erwartet wurde, dass sie Coaching für ihre Teams und Einzelpersonen einsetzen. Meine persönlichen Beobachtungen waren, dass nur diejenigen Manager, die Selbst-Coaching und Peer-Coaching verabschiedet Fortschritte.
Manager brauchen echtes Interesse; Ansonsten können sie nur Lippenbekenntnisse für die & ldquor; Coaching-Kultur & rdquo; Oder ihre Organisationen & ldquo; Strategie und Vision & rdquo ;. In hostile environments (such as fast paced manufacturing) with aggressive attitudes and styles, change needs to happen quickly, for example at the end of a shift, or when a serious process issue arises. This does not automatically lend itself to a coaching style.
In an autocratic environment where management “tell” their associates they display language and behaviour that is in direct conflict to the coaching style. I recall one evening at a management meeting with the Manufacturing Director, who simply told us that none of the management team can leave until the issue at hand is solved, which did not lend itself to the coaching style. Particularly in the light that the specialists who could solve the issue had gone home an hour previously, and the company had no mechanism to recall their associates back into work at the end of their shift.
There may be times when managers will have to “tell” their associates. However if they handle this well they can remove any ambiguity in their role as coach. As long as this is explained to the associates and team this should not cause an issue. If this is not done, then the manager’s behaviour could be seen as somewhat inconsistent. John Whitmore breaks this down nicely into 3 decisions ; if time is predominant then telling will be the fastest way. If the quality of the result is predominant, then coaching for high awareness and responsibility is likely to deliver the most. And finally if maximising learning is predominant, then coaching will optimise learning and retention.
I have indicated before that coaching is a tool for people development. A question this raises is what if there is nowhere for the people to develop to? On the face of it this may seem an odd question. To put it into context, with organisations adopting flatter and leaner structures, particularly in the light of current economic situations there may be little scope of individuals to move in organisations unless someone leaves. Succession planning helps here but people may have to “stand still” for some time.
In one of my operational roles with BMW Group, I was coaching an associate in their career development where they found themselves “stuck”. Recognising that there were no opportunities on the site which was being downsized, where they had worked for 9 years, I enabled them to move to a new role at one of the groups other sites. Although the individual was lost to another site, they were still employed as part of the group and therefore their knowledge and experience was retained at a group level. This was a good outcome for both parties.
In fact as a consequence of downsizing individuals may find themselves with an even higher workload than before. Organisations typically shed jobs and restructure with little thought as to how the business processes and people will be affected. My own experience of this was that in an attempt to reduce headcount a production control function was taken out that covered the 24 hour 7 day operating cycle of the plant. Although new organisation charts had been agreed at senior level, it was not clear which processes were now required, which ones were not, which ones needed to be developed, and how would these responsibilities be distributed. The end result was that the manufacturing and planning teams spent several weeks disputing who would do what and discovered that the evenings and weekends were no longer covered. Had a coaching style approach been used, I believe that the transition would have been far less painful and any process issues would have been identified and solved a lot earlier.
There are other organisational barriers to coaching success. In David Pardey’s book , he highlights 6 specific barriers, but all of them come from a common root cause which was a lack of commitment to the idea of coaching as a tool to improve performance. First there was a lack of time, where the managers did not feel that they had the time; they want things done now so revert back to “command and control”.
The fear of skills used in coaching, for managers who can’t or won’t coach will oppose its use. It was suggested that they may feel weakness in their ability as they are not able to do everything. There was the fear from the associates side that the mangers were not confident in their role as coach, and that some associates may be better at it than them. From the manager’s side there is the fear of the coach, that the coach can perform better than them and perceive it as a threat. There is the fear of risk, that if it does not bring the results that are expected (whether reasonable or not) that it would be a waste of money (externally provided), or resources and time (internally provided).
Lastly is the unwillingness to recognise and address difficult performance issues. Telling someone that they are not performing well is a difficult and uncomfortable task. If it cannot be solved by coaching or other means, there are more serious consequences for the associate. This also involves more time for the manager, and can be a greater cause of stress.
We touched earlier that coaching is not a “catch all” for everything and everyone in the organisation. It is equally important for the manager to recognise when coaching is not appropriate. As a guide but by no means exhaustive, when faced with the following situations, a manager may question if coaching is appropriate. If a criminal act is committed, serious health or emotional problems, stress, and substance abuse. The manager should seek advice initially from HR. HR may then chose to refer this to other specialists such as therapists, councillors etc.
Conclusion
I have demonstrated that coaching has been officially recognised as adding value in the workplace, and earning its place not only for high achievers and executives, but also on the shop floor. I have identified that the responsibility for delivering the coaching still rests largely with the line management team in an organisation. Some reports suggest as much as 70% is delivered by them.
Increasingly a coaching style of management is preferred to the command and control traditional approach. This shift encourages people to think for themselves and release an enormous amount of potential.
In order to facilitate learning, coaching is applied in a non-directional, non-judgemental way. Before you can improve performance the two key elements of awareness and responsibility need to be raised in the subject (individual or team). This is conducted in a structured approach using effective questioning skills. Several coaching models exist to aid the manager coach through this process, the most common being the (T)GROW.
On the face of it, it may appear that coaching is just an additional task on top of the manager’s already heavy workload. However when done correctly, it actually allows the manager more time on their core tasks such as long-term planning, objective setting and so on. A further benefit is that those managers trained as coaches, are then able to coach themselves. In developing staff it avoids them being “off the job” to develop skills. The effectiveness of coaching can be diluted in a multi level organisation, and from my research there is little evidence of having the luxury of dedicated full time coaches within organisations. There will be occasions where a manager will have to ”tell” staff and this needs to be handled by them in an appropriate manner.
Once the manager is trained, they can be involved in coaching at various levels within their own organisation. This can be with team or individuals, their peer group, their superiors or indeed themselves. They will identify when a coaching intervention is required, and at what point teams and individuals are ready to receive coaching. It is equally important for the manager to recognise when coaching is not appropriate and seek assistance from other resources like HR.
The manager needs to be aware of any conflicts of interest, especially when this is in the area of values and beliefs. Often the return on investment (ROI) is questioned; by having a demonstrable measurement system this will positively support the coaching approach. The standard of training and ongoing support to coaches is important to ensure that a coach does not have a negative effect on the workforce. In this ever changing world, the cultural and diversity dimension also needs to be considered. If coaching is to be effective then all parties need to be willing and open, and managers in particular need to demonstrate interest.
Coaching is clearly not a “catch all” or a sticking plaster for a manager to heal over their areas of responsibility. Other routes are available and the manager should quickly recognise this. It is however extremely powerful when used as a management style, supported by a strong and visible coaching culture within an organisation.
The final question I would raise to any organisation not using, or considering using coaching is why would they not want to benefit from the overriding benefits that it can yield?